工业4.0实践！谋定论道·中国企业家论坛-海尔：提升公司价值

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我们认为，对于海尔而言，工业4.0的价值将主要从两个维度体现：第一是对自身业务的价值提升，第二是知识和能力（系统集成方案）输出的潜在价值。

对海尔自身业务而言，工业4.0实践既提高了产品的附加值，又提高生产效率。谋定研究中国智库：对话谋定论道·中国企业家论坛-国研政情·谋定论道-经济信息研究智库，目前我们看到海尔在智能家居和工业4.0方面的实践，重新构造了消费者的购买、使用体验，实现了海尔在研发、采购、制造、服务端的全流程再造。长期来看这将有两个方面提升了公司的价值：

1）柔性生产能力使海尔可以满足消费者个性化定制需求，海尔产品附加值不断提升，同时客户购买体验也不断提升。

2）智能工厂在生产效率上会获得了极大提高，在提升产品附加值的同时，成本还可能进一步下降。我们估算这部分价值在200亿左右。

对外输出的潜力方面，海尔在自己工业4.0实践过程中积累了大量的经验、方法和建设理论，这种知识和能力已经得到国家相关部门的认可，未来将参与中国先进制造相关标准方案的制定。在拥有工业4.0领先的经验，以及占领国家标准的制高点之后，海尔在完成自身工业4.0改造之后，将这方面的能力（工业4.0解决方案、系统集成）对外输出也成为可能。2014年我国制造业机器设备投资达到10万亿市场，智能化改造将是一个新的万亿级市场，公司如果在这一领域有所作为，有望再造一个海尔

我们对公司价值进行了全面测算，认为合理价值在1200亿-2200亿之间，工业4.0是未来价值的主要成长点之一，尤其是如果能够实现技术输出未来的价值会非常大。后面会进一步对公司在工业4.0方面的发展做进一步的研究和跟踪，去海尔的互联网工厂实地调研。

我们后面会在智能家居、工业4.0方面进行进一步的研究，也会进一步组织投资者参观海尔的互联网工厂。我的观点就介绍到这里，下面有请陈总从公司的角度，更全面的介绍海尔在工业4.0方面的发展思路。

海尔家电业务集团副总裁、供应链总经理：

下面我从4个方面给大家介绍一下海尔在工业4.0方面的实践：1）为什么要做互联网工厂，为什么要转型；2）怎么实现转型；3）现在做了什么；4）愿景。

❶为什么要转型？

基于三个考虑：

1）互联网时代，消费者的个性化需求不断被释放出来，互联网冲击对传统制造业是非常深刻的，张首席提出“没有成功的企业，只有时代的企业”，我们要跟上互联网时代的步伐；

2）全球制造业的发展趋势来看必须要转型，尤其是德国的工业4.0，美国的先进制造为代表的，形成的政府主导，政企联合，一起来推动制造模式的转型。中国政府提出中国制造2025的规划；

3）2012年集团层面已经开始网络化战略的转型，提出由制造型向平台型企业转型，为用户提供按需设计，按需制造，按需配送的个性化体验。

❷怎么转型？

现在都在提工业4.0，那么怎么实现家电业的工业4.0？海尔的理解是，家电业的工业4.0转型是依托互联工厂，可以创造出用户的个性化体验，从大规模制造向大规模定制的转型，实时响应全球的用户定制需求，并且快速交互他所需要的个性化产品。

互联工厂体现出三个能力：定制、互联、可视。

1）定制：将用户的碎片化需求整合实现大规模定制，实现用户全流程参与设计，参与制造，把用户从消费者变成产生者

2）互联：整个物联网是互联工厂的基础，包括内外互联，信息互联，虚实互联。内外互联：用户、供应商、上下游的零距离。信息互联：缩短信息传递链，提高传递效率。虚实互联：虚拟世界和物理世界的充分联合，解决了实物世界制造效率低，质量难保证的问题

3）可视化：全流程用户体验的可视化，用户可以实时体验制造的过程。

根据这个理解，海尔制定了相应的改革方向。对外体现于“智慧家庭”，从单一产品引领到整个方案引领。举例来说，冰箱不再是一个硬件，而是一个食品的解决方案，所有的产品都能变成“网器”，通过“网器”和用户进行交互，来搜集用户需求。对内就是互联工厂，满足用户个性化的（定制）需求。

互联工厂要实施需要两个条件：

1）基础条件（必要条件），也就是一套硬的东西，也就是模块化、自动化、数字化、智能化。通过这些基本条件来实现高效率、高品质、高柔性。

2）和用户的参与和用户的零距离沟通（充分条件），实现和用户的深度融合。

海尔1+7的平台架构构成互联工厂的核心竞争力。这两个条件具备了之后，还要打造一个全流程的生态系统，互联工厂不仅仅是一个生产车间，也是一个全产业的生态系统，包括用户的交互、营销、研发，包括模块商的采购、制造、物流、服务，全流程体系颠覆，称为1+7的平台，构成互联工厂的核心竞争力。

1+7的平台，1：U+智慧综合平台；7：用户定制交互定制平台；零距离即时营销平台；开放创新平台；模块商平台；智能制造平台；智慧物流平台；智联服务平台

1）U+智慧综合平台，是1，将所有的互联网、物联网和每一个人的家庭生活连接在一起，让每一个消费者的生活变得更加智慧。目前海尔在探索智能家庭方面，品类是最全的，产品也是最多的。

2）第二个平台是用户定制交互平台，实现用户参与设计、参与制造，在交互过程中，所有设计资源和模块商资源的共享，最终实现和用户的零距离交互。在这个过程中可以实现用户的可视和企业能力的可视。

3）第三个平台是零距离即时营销平台，主要是指实现传统意义上的渠道向O2O模式的转型，通过这个模式转型获取用户流量，实现用户的流量转化和口碑的传播。

4）第四个平台是开放创新平台，通过这个平台可以让全球的研发资源无障碍进入，直接满足用户的需求，实现用户的需求快速转化。

5）第五个平台是模块商资源平台，用户的需求是个性化的，要实现大规模定制，对传统供应商提出了挑战，不再是原来简单的按照图纸加工，而是有设计能力的一流资源（我们称之为模块商），他们通过平台直接和用户零距离交互，提供一流的模块解决方案，进一步通过他的模块化解决方案获取订单，实现利益最大化。这样，一个企业就变成了一个无边界，上游、下游成为一个利益共同体。

6）第六个平台是智能制造平台，这个主要是模块化、自动化和信息化的高度融合，实现用户的互联互通，核心是通过一个智能化的系统融合人、机、物和用户的即时的联通。通过这个平台的实施可以缩短产品的上市时间，同时，产品的质量、生产效率和灵活性都有大幅度的提升，同时服务的个性化、模式多元化得以实现。

7）第七个平台是智慧物流平台，也变成一个个开放的生态圈。

8）第八个平台是智联服务平台，主要是针对用户体验的提升，用户体验中间环节直接剔除，用户直接通过智能服务平台直接和海尔的相关员工直接互动。

1+7的平台主要是解决三个问题：

1）对用户来说能否实现实时、快速让其了解产品的制造和配送过程，深度参与设计和营销，产生非常极致的个性化体验。

2）对企业来说，要解决不能实时满足用户个性化需求的难题。

3）从行业来说有两个难题：[1]互联网、3D打印等对传统企业的冲击；[2]市场的价格战。我们通过互联工厂来解决上述的问题。

❸海尔做了什么？

（1）目前实现四大产业（沈阳冰箱，郑州空调，佛山滚筒洗衣机，青岛热水器）已经建成了引领的互联工厂。上述的四个都是各行业最领先的智能互联工程。目前初步走在了行业的前列，比如沈阳冰箱，全球家电业第一个智能工厂，佛山滚筒是洗衣机行业最先进的，郑州空调是全球最先进的智能互联工厂。目前海尔智能互联工厂都走在世界的前列。比如沈阳冰箱，通过互联工厂的实施，单个产能由100万提升到了180万台，提升幅度80%，同时人员下降了60%；郑州的空调，焊接不良率达到10ppm以下，接近于零缺陷，相当于是行业质量水平的20倍。

（2）互联工厂得到业内人士的认可。全球知名研究机构，德国弗劳恩霍夫（德国工业4.0实施的重要研究机构和主要的倡导者）研究院，对海尔的模式创新非常认可，他们认为，在全球范围内，海尔的工业4.0探索和实践是超前的，中国制造业转型的关键是制造逻辑重塑，海尔互联工厂将用户、模块商和工厂等要素用开放的平台模式聚合到一起，这个制造逻辑给家电行业以及其他制造业带来了新的启示。GE（美国先进制造的倡导者、引领者）中国区的副总裁，认为海尔互联工厂的探索很多方面走在了GE的前面。工信部的副部长毛伟明在全国工业企业座谈会上提出的结论是海尔的做法应该作为智能制造成功的经验进行推广。家电业协会理事长姜风认为海尔互联工厂是对中国制造2025最佳诠释，走在了行业的前列。

（3）海尔的互联工厂在下一步的探索主要是三个方面：[1]老工厂的互联升级，目前的老工厂也正在做升级改造，这种升级不是简单的自动化，而是创造用户资源、创造用户体验，把用户体验和智能制造、智慧工厂联系起来，完成大规模个性化定制。现在海尔已经有45条智能互联生产线，700多个工序进行了智能化升级；[2]新工厂实现一步到位，直接实现用户体验的可视化，例如黄岛、胶州、武汉园区；[3]智慧园区，实现全球首个集智慧物流、互联工厂、智慧能源、智慧安保、模块商、智慧生活等等一体化的社会生态的产业园，包括洗衣机、空调等产业。这个智慧园区可以一次性实现定制、可视、互联、智能、低碳、柔性、智能等等。

❹互联工厂的愿景

（1）我们的愿景是企业和用户需求融合在一起，实现最佳的用户体验，智能工厂要不断迭代。为用户提供大规模的定制化解决方案，让全球用户可以通过终端随时定制产品，随时可以参与定制产品的设计和制造，随时随地可视。个性化的订单可以实时到达全球的供应链工厂。

（2）第二个愿景，打造智能工厂新模式，本身成为行业标杆企业，输出行业的标准，颠覆家电行业的制造体系，实现行业的引领。从国家的层面为产业结构升级提供借鉴经验，带动整个产业的转型。现在海尔智能互联工厂已经参与了国家相关制造标准的制定，6月美国IEC全球标准化大会，海尔互联工厂也会发言介绍经验，公司也在积极申报国家的30个智能互联的项目，6月底就能确定。海尔不仅要成为行业的引领者，同时要制定互联工厂的标准。在这个基础上，海尔也可以进行技术输出，提供行业的整体解决方案，甚至一些软件、互联网技术、机器人、自动化生产线等硬件方面的整体一揽子智能工厂的解决方案，创造新的增长点。

我就简单讲这些。

Q&A

Q1：范杨

感谢陈总，刚才陈总高屋建瓴地介绍了公司工业4.0发展的框架和理念，讲到了用户参与设计、制造、模块化产品设计、智能制造、产业链结构重构等很多方面，看得出来工业4.0跟自动化的是有很大差别的。陈总也提到了投资者最关心的几个问题：自身智能化的改造、标准的输出解决方案输出的可能性。工业4.0涉及到很多价值链的改造，也意味着生产管理架构的再造，对公司的来说是一个很大的挑战，我们如何克服这种体例改变带来的内部冲突？工业4.0的发展哪个部门来主导的呢

A：明总：首先转型是海尔的战略，所以由公司的董事长、总经理推动，直接地实施人就是陈部长，请陈部长分享一下这方面的经验吧。

A：陈总：确实面临着几个挑战：1）思维方式的挑战，如何颠覆原有的思维，比如原有的模式下用户的需求都是串联的流程，现有研发，然后做市场调研，再到供应商，供应商再发货给工厂，最后到物流和售后。现在这个平台下变成了并联的方式，用户的需求同时到达研发、供应商、工厂这些端口，大家同时开始响应，从不同的角度来响应，就需要一个平台，这就是我们的互联工厂。这里面你的思维方式是否转换到用户为核心就很关键；2）开放性，能不能有开放的心态来实现这个转型，海尔在做这个事情里面，集合了全球最好的资源，包括设备商资源、模块商资源、设计资源、整体方案解决资源。像刚才讲到的西门子、GE、弗劳恩霍夫、ABB都进入到了海尔的团队中，一起来设计互联网工厂的解决方案，正是有了这些一流资源的加入，才有海尔现在的互联工厂。

Q2：海尔是否有可能有对外服务，或者卖一些设备？

A：现在的互联工厂在管理、业务模式上是完全自主研发的，目前也在思考能否提供对外服务和设备。我们已经积累了一些这方面的经验，整体方案上，我们又方法论，硬件上有FPA（斐雪派克，海尔集团2012年收购全球家电奢侈品品牌，该公司同时也是全球自动化领先设备厂商之一），所以基础的条件都具备了。我想在合适的时候我们会提供这方面的服务。

Q3：互联工厂与传统工厂成本相比如何？

A：一般人会认为，个性化定制导致工厂的效率降低了，这对传统工厂而言，也构成制约个性化定制的因素。而互联工厂通过柔性的能力，使得满足用户的个性化定制之后不仅没有降低效率反而大幅度提高了。比如沈阳工厂单线产能提高80%，用人减少60%，工厂库存减少80%，质量提高30%，结果是制造成本不但没有上升，反而明显下降。另一个是设备方面的投资，互联工厂在硬件方面的投资有一定的提高，但是没有外部想象的那么大，以沈阳工厂为例，实际的投资比传统的新工厂只增加了不到20%，因为我们只用了一条线来实现了传统的两条线的生产能力，相当于节省了一条线的投资。

Q4-1范杨

目前用对个性化定制的了解并不多，未来是否有一些明确的计划做市场推广，让消费者更加了解，让消费者参与到新的体系中来？

A：从消费者的角度来说，用户对定制化的需求肯定是存在的，在互联网的时代，互联网会放大定制需求。以前传统营销模式下，消费者定制化的需求被压抑了，现在通过互联网渠道会得到释放。将来海尔会在天猫等的入口中不断的推广个性化的定制的理念。2014年海尔冰箱做了一个长颈鹿的“众创定制”，主要局限于海尔自己的用户圈。2015年开始在天猫等平台尝试，把这个模式扩散出来，把天猫的用户圈拉过来。当下正在做一个项目，5月20号会在郑州做一个婚庆圈的“众创定制”试水，用户参与度很高，最终挑选了20个有资质的用户来参与，5-21至23日在郑州工贸交付。

会依托智能工厂，不停地做尝试，未来还会扩张到影视的粉丝圈，设计圈等。

Q4-2：未来用户可能会需要不断的区分，用户群需要个性化，多元化，企业需要不断地创新，来开发这些潜力。

A：明总：

在定制方面，有三个层次。1）现有的模块化选择的定制，包括基本的和可变的模块，根据选择的模块来付费；2）众创定制，在天猫、众创会上展开，几百台，一千台就可以做了，在调研、设计上可以节约成本；3）个性化定制，个性化定制可以增加比较大的附加值。比如原来产品是方的，消费者一定要圆的外观，这个就需要比较大的成本，当然附加值也高得多。

我觉得你报告里面有一句总结得很好，未来让硬件具有生命力，具有迭代性，未来有可能我们的产品能够不断的迭代。比如现在我们能够做到空调、冰箱、洗衣机、热水器这些产品外观的迭代。未来还会有很多的功能模块，可以很有想象力。比如我们原来的智能蛋盒，可以分解农药的部件，可以延长保险时间的功能

Q5：海尔工业4.0与其他公司的工业自动化有什么区别？自动化到什么程度？

A：互联工厂不等同于自动化工厂，自动化是互联工厂的基础条件之一，海尔的互联工厂更重要的是在于用户的互联互通以及流程可视。例如，自动化根据指令生产，互联工厂是根据用户的需求，通过平台到达生产线，生产线可以根据用户需求去判断选择，甚至去排产、计划，有用户需求去驱动，而不是依靠内部指令，在进一步说就是智能化，互联工厂对接家庭，用户的需求可以零距离的、即直接到达工厂，直接根据需求配置资源。总结起来：自动化不等同于工业4.0，互联工厂不是简单地自动化，而是全流程全体系的系统

Q6：定制化服务发展到哪一步？定制化与成本的关系，为什么定制化反而会节省成本？

A：颜色外观是基本的定制，进一步是功能的定制，消费者根据需求定制功能，后台通过模块去满足用户的需求。根据用户需求建立模块数据库，不同模块对应不同用户需求，用户在前台的定制选择对应到模块库中，然后配置出想要的方案，根据模块库配置会减少研发成本和周期、生产成本，可以快速满足用户需求。如果特殊的用户需求，也可以通过3d打印满足。通过我们跟用户的交互，发现白电用户并不是想要跟别人不一样的产品，而是想定制一个体验好的产品，适合的产品。所以我们通过互联工厂可视化，以及全流程的交互，通常会得到自己想要的产品。

模块定制跟之前DELL在线销售电脑的模式很像，差别在于家电主要是功能性模块的个性化选择，而模块化是海尔满足消费者个性化需求的能力。

在成本方面，如果是在传统工厂定制，成本一定上升，甚至根本做不了。只有互联工厂才能做定制。模块化使得采购成本下降，制造厂装配的工时下降，柔性制造能力、模块化的生产布局、快速换摸的技术、数字化的系统，使工程达到最小的库存，最少人工，最高效率，最终成本下降。当然，完全个性化的（专属定制）产品，需要3D打印这类技术的支持，成本上升难免，但是附加值提升更多。

Q7: 目前还不能实现完全的自动化，需要人组装，那么是否会有比较大的挑战？个性化定制之后对组装要求是否会比较高？

A： 举冰箱门体为例，冰箱用户定制里面，门体是最多的，有的要钣金，有的要玻璃，图案也各不相同，传统靠人去区分和装配这么多种类的门体的办法肯定是不行的。原来的生产线同时生产20种型号就达到极限了，而互联网工厂通过RFID、二维码等技术手段，实现柔性精准匹配，箱体和门体在生产线上会自动匹配，不需要工人去区分型号（到工人工位的时候，各模块已经是自动匹配好的）。但如果只用自动化的手段，，不是智能的、柔性的自动化也是不行的。

范杨：这部分还是需要直接去工厂参观，可能会更加容易理解，请关注我们的后续调研活动。

Q8：定制冰箱从目前的市场来看，我们卖出的冰箱与定制相关的占多大的比例？有没有一款比较成功的定制冰箱？是不是能够促进冰箱的更新换代？是否能够提升公司的市场份额？ U+平台目前的进展情况是怎么样的？

A：目前定制冰箱比例还很难衡量。用户内心而言确实有定制化的需求，相信未来当用户接触到海尔的定制化，需求会快速放大。目前还是试水的阶段，今年已经在各个不同的圈层里测算。如果这个规模增长之后，未来对换代的刺激作用肯定是具备的。但是单纯外观的定制化带来的换代可能并不明显。未来两个月可能会看到海尔更换冰箱壳的概念产品。这针对的是海尔的冰箱存量市场，上亿存量，一个门壳价格200-300元，市场空间可观。

关于成功的定制案例，可以参考天猫商城上的众创活动。

A：U+平台发展情况：2014年正式推出U+的平台，2014年是推进电器网器化的第一年，14年卖了90万台，2015年一季度（单季）已经达到50万台。软件端来看，4月1日海尔U+ APP已经正式上线，4月底已经实现了20万用户，活跃用户率目前已经达到40%。

工业4.0实践！谋定论道·中国企业家论坛-海尔：提升公司价值