拐点时刻 赢在商道·中国营销企划-朱延辉：中国式增长四条金律

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近来很少发文，一方面是因为正在为几位有情怀的企业家老哥的新项目做起盘准备，我称之为一场新旅途，途中的风景冷暖自知，也印证着卞之琳《断章》中的两句诗：你站在桥上看风景，看风景人在楼上看你。明月装饰了你的窗子，你装饰了别人的梦。

谋定研究中国智库：对话赢在商道·中国营销企划-国研政情·谋定论道-经济信息智库。最后发现提升认知，才是解决问题的唯一路径。认知就像一个牢笼，当我们的思维被牢牢的禁锢其中，人的视野也会变的狭隘，判断力和行动力都深受影响。认知一旦得到突破，思维就会彻底打开，不仅可以看到一个更加透彻/真实的世界，还能一眼看到本质，瞬间抓到要点。

认知越深的人，看事情就越客观，他们遵从本质和规律办事，大开大合。认知越低的人，看事情越主观，容易被表象迷惑，越容易有偏见，喜欢盲从，只能被操控。正如《教父》里的那句话：用一秒钟内看到本质的人，和半辈子也看不清一件事本质的人，自然是不一样的命运。

二是近期在服务客户的过程中，冰火两重天的强烈感受，移动互联网正催生出新经济，新经济打破了传统商业的竞争老范式，让企业之间的经营边界变得模糊，企业之间的竞争犬牙交错，无处不在，商业竞争彻底进入了大竞争时代。

第三个感慨就是由衷的发现，品牌的打造从来不是一件容易的事，作为社会经济运行的基本单元企业，尤其事好多传统行业的老板，面临的经营风险越来越高，远看过得很光鲜，近看过得很纠结：企业规模越来越大，忽然间迷失方向感；

跑赢了自己却跑不赢对手，来自业绩的焦虑；人多事多，指挥出现混乱，经验管理的弊端开始出现效率越来越低的局面；激励机制缺位，内部出现动荡；新人老人融合及知识能力更替……总之，越忙越乱，也越发焦虑，不知该从何处下手。

以最近服务这家客户为例，作为行业老二，这两家公司经营的产品同属行业竞争白热化的红海市场。从产品技术、包装、客户渠道能力来看，和行业大鳄品牌展开局部或是全国的竞争简直是痴人说梦。同质化的产品、同质化的技术只是在渠道和价格上略有差异。

分析其成功斩获数亿销售额的因素后得出：占据了强势品牌没有触及的四五线、甚至乡镇市场。然而，渠道优势和价格优势在我看来根本不是可用来“定位”的优势之一，过度分散的渠道和较少的品牌曝光量，毫无“建立起品牌”的踪迹，更多的销售是在渠道和经销商的努力下产生的结果。这还是好的！

更多是毫无优势的产品！弱不禁风的渠道力！随时散伙的销售团队！马上要还的银行利息！而这正是中国很多的中小企业的生存缩影！这种洪流之下，逼迫着无数企业家把决策的重心偏向了急功近利。这是绝大多数中国企业的“牛皮癣”，顽固且又难治。

怎么办？不要杞人忧天，更不要妄自菲薄，要学会“猫冬”和图变。先找到原因！因为结果往往在原因之中。

一、消费者核心需求洞察缺失

消费者不是我们的衣食父母，消费者的需求才是。未被满足的消费需求是战略发力的支点，也是整条价值链上资源配置的原点。产品的本质就是需求的解决方案，企业所有资源配置的原点，都要围绕目标消费者的核心需求。找到这个原点就找到了战略的重心，就找到了破局的钥匙。

找到这个原点就可以少走弯路。围绕这个原点排除废动作，在关键动作上压倒性投入，使资源配置形成合力。靠持续发力和竞争对手拉开差距化，形成自己的护城河。很多企业家，很努力，很可敬，但也很可惜。因为一直没有在一条正确的道路上努力。浪费了时间，消磨了心智，错过了市场机会。

二、伪清晰的购买理由

企业营销端的两个核心分为获客和留客，获客靠什么？靠营销，靠广告语，靠购买理由！留客靠什么？获客靠持续运营带来的复购，靠整条价值链的资源配置。在一个信息大爆炸的时代，消费者普遍面临决策瘫痪。消费者是能不用脑就不用脑。谁能让路过的消费者，不用思考就能直接做出购买的购买选择，谁就赢。

很多品牌的门头信息，要么就是一堆高冷模糊的英文，要吗是一堆不知所云的概念，以至于店外人山人海，店内冷冷清清。你都说不清自己到底是干什么的卖什么的，你的差异化优势是什么？消费者选择你的购买理由是什么？难道还指望消费者先跑进店里问问你，你这有什么吃的？很多企业表面是没有清晰的购买理由，本质上是品牌核心价值混乱。品牌核心价值的混乱背后就是企业战略的混乱。

三、战略全局观缺失

战略就是根据市场需求和竞争环境做出判断，统筹调度和整合手上的资源，选择合适的策略和权重往市场投放，从而赢得市场回报和建立可持续的竞争优势。不同的资源投放策略形成不同的价值链，得到不同的市场反馈，最后形成不同的闭环。所以说，企业的成败，本质原因就是资源配置上出了问题。

有些企业干了很多年，一直干不大。却不去思考一下为什么？甚至为了逃避真正的思考，愿意勤奋的去做任何事情。常见的现象就是欠缺危机感，小富即安，吃老本，一个经验用十年。只有等到外部生存环境，竞争格局发生变化了，等到火烧眉毛，病入膏肓的时候，才被迫想到要打破自己原有的认知。

头痛医头，脚痛医脚。不断在现象层面打补丁，废动作太多，无效返工太多。折腾了很多年依然原地踏步。所有企业失败的本质，就是把手上有限的资源配置到消费者价值无感知以及无法形成竞争优势的领域，一而再再二三的支出大于收入。很多时候你比别人少返几次工，少掉几个坑，就比竞争对手多一分成功的机会。

这种现象都是欠缺战略思维导致的决策失误。。该快的时候没有快，该慢的时候没有慢。把握不好战略节奏。错失市场发展机会。所有的不足，都是战略思维储备的不足。你撞的头破血流后的顿悟，只是前人总结出来的基本功。你所认为的迷茫，只是思维遮蔽后陷入的死角，

那怎么办？要回答上面三个问题，先要先理解“竞争”。

壹

重新理解竞争

在竞争战略大师迈克尔·波特看来，有效的竞争战略只有三类：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略而且3 点并不是互斥的，而是可以同时实现一个或多个 ；

（1）成本领先战略

成本领先战略简单说起来就是比别人的成本低。这种战略可能是通过规模化生产实现的，可能是通过不断优化成本环节实现的。但是，优化成本并不是意味着低质量，差服务。711 通过密集开店，从而减少了配送的成本。它的竞争对手如果开店数量不够，那么就会使得配送的效率不及 711 而在成本上有劣势。宜家家居通过标准化生产，以及自助提货，使得家居的生产和销售成本得到大幅降低，在保证板材家俱质量的同时，提供了极具竞争力的价格。

（2）差异化战略

差异化战略就是指企业使其产品与众不同。这种差异可能是产品设计、品牌形象、技术、客户服务、经销商渠道等。而好的差异化战略，可能在多个方面都与众不同。海底捞在服务上就做到了真正的差异化，真正实现了餐饮业的差异化竞争。

这种服务的与众不同又与海底捞的管理、文化极度绑定，使得市场非常难以抄袭。差异化战略通常都不是把成本当作第一考虑点，所以差异化战略的成功实施使得消费者对于价格并不那么敏感，从而使得企业可以获得较高利润。

（3）聚焦战略

聚焦是指企业聚焦于某个特定的购买团体，这个团体可能是某个产品线的细分区间，也可能是某个特定的地理市场。因为只服务于特定团体，所以企业有可能更好地满足客户的需求；也可能使得研发资源更加集中，从而获得成本优势；也可能做出更有差异化的产品。

在今天最有效的竞争是效率！今天我们面临的市场，是一个信息爆炸的时代，红海竞争的存量市场，这是真正的丛林成长市场，最终能够在丛林激烈的竞争中存活下来的所有物种，并不是速度最快、身材最大、牙齿最锋利的物种，而是能够对生存环境改变做出最迅速反应的物种。商业竞争也是一个道理，最成功的公司往往并不是现在专利最多的公司，也不是市场最大的公司，而是能够对环境变化做出最迅速反应的公司

贰

提效是提升品牌竞争力的有效抓手那怎么去真正找到自我的竞争优势！只有一个就是：提升效率！提升品牌的认知效率，提升企业团队的运营效率，提升产品体系的结构效率。

首先是认知效率；没有认知，哪有转化，没有转化，哪有留存，没有留存，何来口碑。如果不能提升消费者对品牌的认知效率，再努力都是事倍功半。对于一个品牌来说，第一件事就是要让更多消费者一眼就知道“你是谁”？为什么要选你？这两个根本就是解决认知效率问题。

第二个运营效率；企业的利润来源，无外乎开源与节流，降低内部的交易成本是企业永恒的话题，因为你花费数年甚至数十年打造的领先优势，并不代表你的竞争者会花费同样的时间才能赶上。今天的竞争，打败你的从来不是同行，很有可能是行业外的新物种；

打败你的从来不是同行，很有可能是行业外的新物种”诺基亚手机花了数十年占领了全世界80%的市场份额，而苹果只用几年就超越了他甚至还间接的灭了他；lululemon (露露柠檬)靠一条瑜伽裤“打遍天下”，市值超过阿迪达斯的运动品牌。

小米只用了短短数年时间，就赶上了拥有巨大“技术积淀”的众多手机厂商；白小T靠一个T恤，3年从0卖到8个亿；国货新秀品牌三顿半短短4年，就打败百年雀巢，独享线上咖啡品类冠军宝座。今天的竞争，是一个拼竞争效率的年度！

不管是内部：企业文化、价值观、组织架构、激励机制、定岗定责、执行标准、RP软件系统、精细分工、团队培训、监督考核，还是外部：网红疯狂种草，流量私域疯狂裂变这些动作都是为了提升运营效率。

第三个是结构效率；所谓结构效率，就是根据品牌的战略定位，通过合理的产品结构规划，不断提升资源配置的效率，从而形成良性盈利闭环的产品结构模型。

我们以餐饮的产品结构规划为例：餐饮企业发展大概可以划分为三个阶段：

第一是盈利模式跑通阶段（0-1）第二是建模阶段（1-3）第三是攻城略地阶段（3生万物）盈利模式跑通阶段，是指在收回开店投资之前；

建模阶段，指需要门店复制前建立模型；攻城略低阶段，指根据建模边界来开店。所谓建模阶段：就是你的门店，客群是谁，卖什么产品，适合进什么商圈，该拿多大面积的铺位，卖多少客单价，用多少人，投多少钱，配多少设备，需要达到多少的坪效和人效，等等，都有一套相对成型的产品结构线。

就是一家店的资源配置最佳投入产出比模型， 也就是可复制的单店盈利结构。所谓攻城略地阶段,就是大面积的门店盈利模式复制阶段。

叁

创新力就是核心竞争力

从风雨如晦/动荡不安的2023年到数字经济催生经济新动能的2021年，在没有风口的大背景下，有着强抗周期属性的食品行业成了资本行业关注的热点，王饱饱、元気森林、小仙炖、认养一头牛等成为受人追捧的网红企业，无一例外，都有一个共同的特质，那就是创新思维的运用！

说到创新思维，经济学之父，熊彼特提出“企业所有的利润，都是来源于创新，企业只有创新才有利润。”所谓创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。那如何创新，熊彼特在一百年前就给我们指出了一条阳光大道，只有创新才是推动经济发展的唯一因 。

到现在来看，这个理论是可以解释经济学里发生的所有现象。现在有很多各种卖狗皮膏药的总是不断地在宣称什么理论“过时了”，并提出一些“新理论”。这叫心术不正。

(1)提供一种新的产品，或是一种新的产品特性

特斯拉之于汽车行业就是一种产品创新，元気森林主打0 糖，0脂，0卡，之于传统的有糖引流，就是一种典型的产品创新

(2)采用一种新的生产方式

福特汽车创始人亨利福特将传统的手工生产方式改为流水线作业，使得原来需要花12小时28分钟的汽车底盘组装时间缩短至1小时33分钟，则是具有革命性的生产方法的创新。餐饮行业的各种ERP系统，收银软件，切菜机，各种新厨具和设备都是属于一种新的生产方法，达到提高效率，降低成本的价值。

(3)采用一种新的原材料，或半制成品新的供应来源

比如，太二的酸菜鱼，就是酸菜比鱼好吃，他的酸菜就是一种新的材料供应来源，西贝的张爷爷空心挂面，喜家德的一加一天然面粉，巴奴的新西兰毛肚。包括很多地方特色土菜的原生态食材供应来源，这些都属于在原材料上的升级和创新。

(4)开辟一个新的市场，这个市场以前可能存在也可能不存在

海底捞从开火锅店到做蜀海供应链也是属于开劈了一个新市场。周黑鸭由过去的全直营转为开放加盟也可以理解为开辟了一个新市场。锅圈食汇，开创一站式火锅烧烤食材超市的服务平台,锅圈食汇在短短数年间覆盖全国8大省份,3大直辖市,104个地市,服务客户累计2亿人次，这就是属于开辟了一个新市场。

(5)采用一种新的商业模式

以贝壳为例：贝壳的创始人左晖用了20年的时间去解决一个问题：在超低频交易的行业里，如何培育高度的信用与合作？首先是中介和客户之间的信用。贝壳直营的中介品牌链家，一直倡导“真房源”，在十几年的积累中，慢慢建立了自己的信誉。

其次是中介之间的合作。贝壳早在链家的经营阶段，就开始建立合作与利益分配的规则。其核心问题是，当一笔交易由两个、甚至多个经纪人协同完成时，如何量化每个人的功劳，并以此分配利益。贝壳的做法是把一笔交易细分为10个环节，并且确立每个环节中经纪人需要承担的责任，从而把一个复杂的流程去耦合（decouple），用标准化的“接口”对多人的劳动成果进行整合。

在这套机制下，只要同行业者对各个环节的价值达成共识，最终按照价值分配利益也就水到渠成了。最后，为了把上述这套合作机制从链家内部推广到整个行业，贝壳建立了一个类似亚马逊的平台，允许不同中介公司在平台之上互通信息，并按照平台的规则分配利益，最终实现从公司管理（链家）到行业治理（贝壳找房）的飞跃。

通过跨中介品牌资源共享平台，以交易佣金代替端口费，这就是一种典型的模式创新。

肆

摒弃“快钱思维”，遵循“长期主义”所谓坚持，本是是一个有些矫情的词，我觉得对于企业家来说，用熬字更能突出语境。以喜家德的成长为例：这个在鹤岗起家的小店，只靠6种水饺开店600家，店长也是千万年薪，起源于东北、挺进华北，又迅速登陆山东，喜家德用一盘盘饺子在中国的餐饮地图跑马圈地，迅速崛起，成为业界黑马。

从2002年鹤岗开张的第一家门店，到现在门店数量近600家，经过18年的经营发展，喜家德的“水饺霸主”地位，无人可以撼动。在复盘喜家德的成功路径时，最让老朱感动的点不上他的单店营收模式，而是一个字“熬”字！我们把岁月的时针来回到2003年，喜家德开始进军哈尔滨，但一开始当地的老百姓似乎不买帐。

喜家德在哈尔滨一赔就是5年，从03年赔到08年，一赔就是500万。现在说起这些故事都是风清云淡，可对于当时那个阶段的喜家德来说，从生意的角度，赔第一年就应该赶紧调整，赔第二年就应该赶紧撤出。五年期间，曾经有无数的高管提出，赶紧撤出哈尔滨止损，也有无数员工提出我们只有六款饺子，哈尔滨的老百姓要吃炒菜、烧烤、要加产品。

得到喜家德高总的回复都是一句话“谁再说产品少，就把谁直接开除” 。高总给出的理由，我们的愿景是要走出鹤岗，把我们的饺子带向全世界，如果连哈尔滨都打不下，谈什么走向全世界。在他的理念中最关键的一条就是：只要还有招，就不能倒。

熬了五年，终于在第六年的时候，喜家德这个品牌在哈尔滨起势了。一年就把这500万给赚回来了，打了个翻身仗。从此喜家德以摧枯拉朽的姿态，横扫整个东北，在整个东三省开出三百余家直营店，一举奠定了喜家德在饺子界里，东北王的地位。

高德福说，这5年，他学到了极其宝贵的一样东西：坚持。只要方向是对的，就只剩下时间问题了。这就是“持续的力量”，是踏实认真、不骄不躁、不懈努力的结果。在日本的“经营之圣稻盛和夫《干法》一书中，他写到：看起来平凡的、不起眼的工作，却能坚韧不拔地去做，坚持不懈地去做，这种“持续的力量”才是事业成功的最重要基石，才体现了人生的价值，才是真正的“能力”。    “极度”认真地工作能扭转人生。

拐点时刻 赢在商道·中国营销企划-朱延辉：中国式增长四条金律