企业文化确定性 谋定论道·经营管理：应对时代的不确定性

新闻中国采编网 中国新闻采编网 中国企业家手机报 谋定研究·中国智库网 国研政情·谋定论道-经济信息研究智库 国研智库·中国国政研究 国情讲坛·中国国情研究 商协社团·全国工商联 经信研究·中国经济和信息化 谋定论道·中国企业家论坛 哲商对话·中国儒商大会 万赢信采编：

“形而上者谓之道，形而下者谓之器。”西方公司管理体系中，对于企业文化的管理非常重视，而且越来越重视。谋定研究中国智库：对话国研政情·谋定论道-经信研究智库。对于中国企业家来说，如何将中国文化与西方科学管理体系“嫁接”，是近现代国人一直没能完美解决的问题。只有在知道了战略、流程、价值这些“器”之后，找到企业的“道”， 企业家才能让企业基业长青。

“阳光下没有新事物”在历史长河中，价值观念、规则和技巧没有 太多的改变，成功者遵循常识，并非杰出的思想创造杰出的企业，而是常识创造杰出的企业，杰出的企业家在历史长河中，价值观念、规则和技巧没有 太多的改变，成功者遵循常识，并非杰出的思想创造杰出的企业，而是常识创造杰出的企业，杰出的企业家把这些常识用到极致，做到别人做不到的程度，这才是企业获得成功的原因。

整个组织团结在这些常识的周围，就形成了稳固的价值观和文化。

时代的不确定性

当一切都井井有条 的时候，真正的危机就来临了。在企业家的世界里，不确定性是他们必须时时刻刻面对的挑战，成功的企业家都是善于和不确定性做朋友的弄潮儿。企业家为了追逐不确定性，需要付出巨大代价。基业长青的企业，永远是“吃着碗里，看着锅里，想着田里”。对于 企业家而言，要做好“短期”和“长期”之间的平衡，这也是为什么有人说 管理企业是科学，有人说管理企业是艺术了。

企业核心冲突之一：对结果的追求，是追求效率还是追求规模。当企业聚焦于利润时，效率会成为第一追求，为了完成精准的市场竞争控制，集权的管理模式比较匹配这一追求。当企业聚焦于市场份额时，会扩张的很快，在投资驱动下，规模会迅速壮大，必然存在分权的趋势，但往往效率又会下降。

“深淘滩，低作堰”的设计准则带来了都江堰的“长治久安”。华为在 发展过程中，很快建立了以竞争力的构建为优先任务的文化，确保了企 业竞争力的持续提升。因此，华为一直对核心竞争力进行投入，这就是 投资未来，也是对成长的理解。当年华为引入IBM做咨询顾问，几乎花 费了一年的利润，而且在与IBM签约时，没有还一分钱的价，这是华为 对咨询会带来价值的高度认可。

有的企业在追求成长时，不够坚决，“一脚刹车，一脚油 门”，花大价钱引入管理工具，却又不能持续做，保证落地，最终功亏 一篑。扩张的基本原则：如果控制不住，宁可不扩张，即追求有利润的增长，也就是有效增长。

企业核心冲突之二：对市场的态度，是占领市场还是培育市场。做市场就是分蛋糕，是先把蛋糕做大，还是先争取多分一点蛋糕， 永远没有唯一正确的答案。资源相对稀缺时，聚焦是成功的前提，是必需的，但企业内在要有 多元化的冲动。

华为强调，战略资源不应该消耗在非战略机会点上，战略目标必须 拿下。客户需求是多元化的，华为以客户为中心的端到端流程，可以有竞争力地满足不同客户和市场的要求。聚焦不能让企业僵化，华为的方法是：解决战略聚焦和分散风险的方法是研究上分散，商业上聚焦为。

华为强调以客户为中心，不仅是因为市场驱动，更是企业长远的生 存之道。同时，客户导向的理念不是简单地满足客户眼前的需求，而是 深刻洞察客户深层次的、未来的需求，为客户提供价值。但是现实世界中，技术领先却倒下的企业比比皆是。其本质是“对客户需求反应迟钝”，忽视了客户，唯技术论。这是很多高科技公司失败的原因。技术本身不错，但如果技术偏离了客户需求，技术越领先，企业死得越快。

成功的企业家必须追求驾驭不确定性，也就是说，他们不会等到所 有事情确定了、明确了，才去行动，那样就太晚了，你的对手也许已经 走在前面了。有企业家说，当某件事情已经确定了70%的时候，这件事情已经不值得做了。

企业核心冲突之三：对其他玩家的认知视角，是以竞争为主还是以合作为主。任何企业都在一个开放的系统中生存，企业对于竞争合作的思考和认知会影响企业在市场中的竞争格局。竞争力是合作的基础，合作是 为了更好地竞争，谁是“敌”，谁是“友”，如何“化敌为友”，企业只有想 明白了，才能在市场上如鱼得水。所有合作的前提，是双方认可对方的价值，因此必须有竞争力，有自己的核心技术。

企业核心冲突之四：公司内部治理，是追求稳定还是追求发展。稳定和发展都是企业家想要的，也是相互冲突的。华为的创新之道，是“鲜花插在牛粪上”，强调创新以继承为基础， 不脱离现有基础。创新就是为客户创造新的价值。创新不是创造一个新产品或一项新技术，这些都是狭隘的创新理念，对于企业这个商业组织来说，为客户创造新的价值，自己获得相应的回报，形成闭环，这才是真正的创新。

研究的职能和开发的职能分开：开发带来的创新是确定的、可预见的，要实现客户价值；研究带来的创新是不确定的，无法预见的，更注重开拓。这样的设置，使得华为一方面在继承的基础上创新，实现客户价值；另一方面又能不断发明专利，积累科技企业竞争力。

在进行规划的时候，任何业务产生的利润并不能作为衡量该业务价值的真正标准。而是业务的利润和与其占有的投资资金之间的关系。只有充分认识这些原则，才能避免不合逻辑、不健全的结果。

文化和价值观的确定性

管理哲学并非深奥的理论，它是企业家对企业现象反思后的深度洞察。辩证法也不过是认识企业发展规律的一个工具而已，对企业现象认识越深刻，权衡和管理企业基本矛盾的能力就越强，这些与学历，阅历等都无关，而是来自企业家的观察，学习和思考。企业家需要化繁为简，透过企业现象看本质。

企业家透过现象看本质

创业是企业发展的第一个阶段，成长是第二个阶段，企业由创业走向成长，由感性的机会主义走向理性的自由王国。成长是企业家对“创业”进行的哲学意义上的否定，是辩证法上的扬弃，它保留本质，排除非本质，使企业获得新生。理解扬弃，搞清楚企业本质，找到企业从创业走向成长的路径，可以消除很多企业家的痛苦。

企业家的认知发展

“眼界决定境界”“企业家的认知就是企业的天花板”，如果企业的复杂程度超过了企业家的认知水平，企业和企业家本 人的风险都会很大，在这种情况下，即使请职业经理人也解决不了问 题。所以说，企业进入瓶颈期后，企业家最需要做的事情就是学习和思 考，然后启动企业的变革——自我否定式的变革。

企业的问题，只有企 业家自己能解决，除非清算收益后离场。当开始从系统的层面认知企业时，企业家的认知就升级了，这是从企业现象到企业本质的认知升级。变革是为了突破成长的边界，这个边界的限制来自企业自身，所以企业必须引入新的因素，获得新的成长。

企业智慧和认知

华为对企业管理的认知是，打造“以客户为中心，实现客户价值”的 组织。华为强调，一切组织变革都是以此为核心。这就是华为企业家对组织和管理的本质的认知。

基于对组织和企业管理的认识，管理者的职责是:第一，把公司的战略转化成一套可执行的语言，转化为流程和变革，驱动员工去实现战略;第二，认同企业文化价值观，并作为价值观的牵引者，引领组织前进;第三，不断迭代流程，提升组织效率。只要管理者履行了这些职责，部门墙就是件小事。

企业家还需要认知，不确定性是无法规避的。企业和房子都需要打理，这里说的是物质世界。企业家的精神世界也需要打理，这是意识和思想的领域。不确定性是一个“幽灵”，你经常以为消灭了它，但一转身它又出现 了。任正非是一个坚持把钱分掉的人，在华为，有了钱就要分掉，分掉了再去挣更多的钱，反复循环，不断地激励大家。

企业管理哲学的核心是目的和价值观

德鲁克关于企业的三个经典命题是:我们的企业是什么?我们的企 业将是什么?我们的企业应该是什么?公司的生存与成功运行则取决于它能否处理好这样三个相互依存的问题：领导问题、基本政策问题和决策的标准问题。对大企业来说，持续产生足够有才能的领导尤为重要；同样，大企业还必须具备满足长期利益的基本政策。只有同时满足这三个要求，企业才能持续稳定的发展。

华为企业文化中的愿景和使命

华为愿景

愿景是每个企业都会有的，区别只在于它是否清晰，以及大家是否对其有共识。越是大型的企业，取得愿景共识的难度就越大。对于“愿景”这个词，每个企业家的理解也是不同的。在任正非眼里，愿景带来公司的定位。同时，愿景也代表了一个企业家的格局，也代表了企业的格局。

不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为作为一个企业存在的社会价值。交通技术的发展推动以制造为中心的工业经济，信息技术的发展推动以沟通为中心的网络经济，而华为定位于网络经济中的代表先进生产力的国际化企业。

华为使命

在电子信息领域实现客户的梦想，具体描述为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。体现为：以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本支出和营业成本，提高客户的竞争力和盈利能力。

从商业理性到企业文化

企业文化和商业结果之间没有必然的逻辑关系，但商业结果又真真实实是企业在文化土壤上结出的果，如何破局，是当代每位企业家必须面对和解决的问题。从“为客户创造价值”的商业逻辑到“以客户为中心”的企业文

现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争。企业的供应链是一条生态链，将客户、合作者的命运维系在一起。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。客户需求是华为发展的原动力

真正认识客户需求，这里“真正”两个字最重要。客户讨厌“好为人师”的供应商。对于“真正认识客户需求”的理解:反对盲目创新，追求领先半步而不是领先三步。避免做“刻舟求剑”和“掩耳盗铃”的延长线思维的事情。满足客户需求，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀够大，能攻克的客户就够多，够大。这就是基于客户需求导向的、高绩效的，静水潜流的企业文化。

企业是一个功利性组织，一切围绕商业利益展开，而服务客户是换来商业利益的唯一途径。“以客户为中心”的理性商业文明与企业文化有机结合，并释放出组织活力，才能带来这样的结果。

以客户为中心要体现在，帮客户获得价值上

真正认识到“质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求”是提升客户效力和盈利能力的关键，客户要求高质低价的服务， 员工希望高收入，企业家必须平衡这些看似相互矛盾的要素，唯一的方法就是不断提升管理水平。以管理规则的确定性，应对随时存在的利益冲突。一旦实现了高质量的客户价值，员工的收入就不会是问题。

端到端流程再造是“以客户为中心”在华为“如何做事”上的体现

端到端流程是指从识别客户需求出发，到满足客户需求结束，持续提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。端到端流程是在业务上实现以客户为中心的秘密所在。当流程不依赖于企业家，自动为客户创造价值时，企业家才能从事务性工作中脱离出来，思索企业更为本质的问题，并获得内心的自由。

在持续变革的过程中，要借鉴世界先进经验。这里存在一个“取其精华，为我所用”的过程，原则上需要“先僵化，后优化，再固化”，坚持“小改进，大奖励;大建议，只鼓励”式的优化。

从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸 多方面，与IBM、合益集团、美世咨询、普华永道、德勤、德国弗劳恩霍夫应用研究促进协会(FhG)、盖洛普、NFO-TNS、Oracle等公司展开了 深入合作，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系。

以客户为中心可以帮助竞争对手更好地服务客户

在不断获得市场成功的同时，任正非始终强调与包括竞争对手在内 的业界友商积极合作，共同打造健康的产业链，从而为最终客户创造最 大价值。从“以客户为中心”为出发点理解竞争，在“道”的层面理解竞争，就 可以实现商业结果和企业文化的双赢。

以客户为中心，为客户创造价值，实现了商业成功。这些不是通过喊口号实现的，而是通过现代企业管理的理念和方法，带着一群“奋斗者”一起实现的，并且这些理念和方法通过企业家的反思和自我批判不断迭代。

小结

企业家的思考能力和自我批判能力，是企业存亡的关键。思考，尤其是哲学思考的方法，从整体上认知世界是成功企业家必备的基本功。企业家的梦想依托于价值观，外化为企业的文化和价值观，以此去应对时代的不确定性。时代给了企业家机会，其实就是给企业家一个参与赌局的机会，企业家要做的就是要去争取一场胜利。

企业家是解决冲突的人，企业家在精神上是永远无法休息的，如何让商业追求和企业文化不断融合，并且相互推动，互为滋养，是企业家在“道”的层面的思考。企业运营的过程是一个不断升级认知的过程，包括对价值的认知，对竞争的认知，对人才的认知，对企业管理的认知，对不确定性的认知，这些才是在背后推动企业家做决策的关键。

企业文化确定性 谋定论道·经营管理：应对时代的不确定性