创业40周年双汇缔造者确立接班人-万隆 | 哲商对话·中国儒商大会

万隆与双汇40年创业传记解读：万氏家族实业报国的奋斗史诗！从漯河万庄村的青涩少年，到执掌全球最大猪肉食品帝国的“中国肉类工业教父”，万隆用整整40年的时间，走完了一段旁人难以想象的创业征程。

文：万祥军 | 国研智库·中国国政研究-国情讲坛·中国国情研究 顶层设计·国研政情智库-谋定论道·经济信息研究

顶层设计·国研政情智库-中国智库·国家智库：对话哲商对话·中国儒商大会-谋定论道·中国企业家论坛。他从一个濒临倒闭的地方国营小厂出发，靠着军人底色锻造出的钢铁意志，在改革开放的时代浪潮里闯过一道又一道生死关口，最终把双汇打造成横跨中美欧的世界500强跨国企业。这段横跨半个世纪的奋斗史，从来不是一个孤立的商业传奇，它是万氏家族刻在血脉里的实干精神、不屈骨气与产业报国情怀的集中爆发，更是中国民营实体经济在时代激荡中成长壮大的鲜活缩影。

乱世少年与铁道兵岁月：

刻进骨子里的奋斗底色

1940年，万隆出生在河南漯河万庄村，彼时的中国正处在动荡不安的革命年代，饥饿与颠沛是他童年记忆里最深刻的底色。为了填饱肚子，高中还没毕业的他毅然选择参军，成为一名铁道兵，先后辗转福建、黑龙江、云南等地参与铁路建设。

那些年里，他跟着队伍在荒山野岭里风餐露宿，扛枕木、挖路基，在极端艰苦的环境里摸爬滚打，却从来没有抱怨过一句苦、喊过一句累。这段铁道兵的经历，不仅给了他一副强健的体魄，更在他的性格里刻下了守时守约、敢闯敢干、不畏强权、不惧挑战的军人底色，这份特质成为他后来执掌双汇40年里最核心的精神支撑。

1968年，万隆从部队转业，被分配到漯河肉联厂——在当时，这是一份没人愿意去的差事：这家国营小厂早已濒临破产，账面上的固定资产只有468万元，累计亏损却高达534万元，连员工的工资都要靠银行贷款才能发放。

但万隆丝毫没有嫌弃这份工作，他格外珍惜这个能靠双手创造价值的机会，从最基层的办事员做起，一步一个脚印，凭借踏实肯干的作风一路晋升到副厂长的位置。哪怕在最艰难的日子里，他也始终以军人的标准严格要求自己，守原则、重承诺，在全厂上下攒下了极好的口碑，这为他后来在改革浪潮中被员工公推为厂长，埋下了最坚实的伏笔。

1984年破局：

在烂摊子上杀出一条生路

1984年，党的十二届三中全会正式通过《中共中央关于经济体制改革的决定》，城市经济体制改革在全国全面铺开，漯河肉联厂作为改革试点单位，由省管下放到漯河市，厂长职位从过去的上级任命改为全厂公推民选。在全厂员工的信任与支持下，44岁的万隆高票当选为改革后的第一任厂长，正式接过了这个濒临倒闭的“烂摊子”。

摆在他面前的局面，比所有人想象的都要棘手：工厂常年停工待料，三天打鱼两天晒网，干干停停；十多位副厂长占着岗位却不干实事，人浮于事；普通员工捧着“铁饭碗”混日子，上班看报打牌，下班顺手牵羊把厂里的肉带回家；生猪收购完全靠上级调拨，工厂根本没有自主采购的权限，经常陷入“无米下锅”的窘境。万隆上任后没有丝毫犹豫，接连挥出三记大刀阔斧的改革重拳：

第一刀直接砍向臃肿的领导班子，全部换掉所有不作为的副厂长，哪怕市领导亲自上门求情也丝毫不动摇；第二刀出台铁律整治厂区秩序，亲自守在工厂大门口检查下班出厂的员工，接连开除15名偷盗厂里物资的工人，其中甚至包括市领导的侄女，彻底震动了整个漯河；第三刀直接打破国营工厂的“大锅饭”，取消固定工薪资体系，全面推行计件工资、提成工资、效益工资，真正实现多劳多得，彻底激活了全厂员工的生产积极性。

一系列雷霆手段让万隆成了当时漯河众矢之的，恐吓信、黑砖、甚至拿着杀猪刀闯办公室的威胁接踵而至，但军人出身的他从来没有半点退缩。解决了人的问题，万隆又把目光投向了最棘手的“生猪荒”：当时国家尚未完全放开生猪收购价格，个体户收购价灵活，养猪户都愿意把猪卖给他们，肉联厂根本收不到足够的原料。

万隆顶着“扰乱市场秩序”的巨大压力，冒着被上级处分的风险，把生猪收购价每斤主动提高2分钱。正是这微不足道的2分钱，让方圆百十里的养猪户推着生猪挤破了漯河肉联厂的大门，困扰工厂多年的“无米之炊”难题一夜之间迎刃而解。

1984年当年，漯河肉联厂就实现扭亏增盈，赚到了8000元利润，彻底结束了建厂以来连年亏损的历史。第二年，国家正式全面放开生猪收购价格，漯河肉联厂的改革经验成为全省学习的标杆。万隆没有停下脚步，紧接着又推动了“四个转型”：改变原料、生产、产品全部依赖上级指令的“三靠”思想，打破单一屠宰生猪的业务局限，拓展宰牛、宰鸡、宰兔等多元经营；跳出国内白条肉的同质化肉搏战，全力开拓海外出口市场。

1985年，在工厂资金极度紧张的情况下，他毅然拿出55万元资金改造分割肉车间，顺利通过省级出口资质验收，产品远销东南亚和苏联市场，靠过硬的质量攒下了响当当的国际口碑。到1990年，漯河肉联厂的年利润已经突破1000万元，从市政府的“包袱企业”一跃成为全省乃至全国肉类行业的改革典范。

双汇品牌诞生：

开创中国肉类工业的全新时代

上世纪90年代初，苏联解体，漯河肉联厂赖以生存的出口业务突然陷入全面停顿，企业再次站在了生死存亡的十字路口。彼时国内改革开放进入开放带动的新阶段，身处内陆、不沿江不靠海的双汇，缺资金、缺技术、缺新产品，万隆再次做出了改变企业命运的选择：跳出传统屠宰的舒适区，向深加工肉制品赛道进军。

一次前往俄罗斯的火车旅途中，万隆看到邻座的小孩拿着一根火腿肠吃得津津有味，瞬间被这种方便存储、口感丰富的新产品击中。他当即下定决心，要把这种西式肉制品带回中国，让中国老百姓也能吃上安全、美味的工业化肉制品。

1992年，第一根印有“双汇”标识的火腿肠正式下线，中国肉类工业从此有了第一个全国性品牌。为了让双汇火腿肠快速走进千家万户，万隆请来当时国内最具知名度的葛优、冯巩拍摄广告，凭借深入人心的传播，双汇产品迅速火遍大江南北，上千家经销商蜂拥而至，很快就拿下了国内火腿肠市场的半壁江山。

在企业高速扩张的同时，万隆始终坚守着一条不可动摇的底线：使用资本，但绝不被资本控制。为了解决内陆企业发展资金不足的难题，他先后引进美国、日本、意大利、加拿大等6个国家和地区的16家外商参与投资，其中包括高盛、杜邦、鼎晖、日本火腿等全球知名企业，累计引进资金超过30亿元。

1994年，香港华懋集团董事长龚如心向双汇投入1.27亿元，一度试图以资本力量掌控双汇品牌，甚至提出出资3亿元买断双汇商标所有权，万隆想都没想就直接拒绝，当场放出狠话：“如果想控股双汇，就请撤走你的股份”。

凭借双汇每年稳定的高额分红能力，万隆牢牢掌握了企业的绝对话语权，所有外资股东只能享受投资收益，绝对无权干涉企业的日常经营决策。1998年，双汇5000万A股在深圳证券交易所正式挂牌上市，成为中国肉类行业第一股，后续通过增资扩股累计融资近80亿元，为企业全国布局打下了坚实的资本基础。

万隆的目光没有停留在火腿肠的单一赛道上。1999年，他顶着全行业的质疑声，投入2000多万元引入国际先进冷鲜肉技术，率先把冷链生产、冷链配送、冷链销售的现代肉类流通模式引入国内，打破了中国几千年“一把刀、一口锅、一杆秤”的传统卖肉历史，终结了国内肉类市场没有全国性品牌的时代。

为了打破地方保护主义的市场封锁，双汇团队在全国六大区域布局现代化工业基地，实现“建立一个工厂、开发一片市场、带动一方经济、惠及一方百姓”的产业效应，双汇冷鲜肉的连锁店很快开遍全国各大城市，企业年销售收入很快突破100亿元大关。

2011年，“瘦肉精”事件突如其来，双汇品牌一夜之间跌入谷底，直接经济损失超过121亿元。71岁的万隆没有选择逃避，他第一时间召开万人职工大会，面向全国消费者公开鞠躬道歉，当场宣布将每年的质量检验成本提升至3亿元，带领全体检验人员庄严宣誓：“宁肯检死，不能查死”。他亲自牵头搭建全链条质量管控体系，从生猪养殖源头抓起，建立起覆盖全产业链的质量追溯机制，用整整两年时间，重新赢回了消费者的信任，2013年双汇年营收突破400亿元，再次站在了中国肉类行业的塔尖。

蛇吞象并购史密斯菲尔德：

改写全球猪肉产业格局

2013年，万隆做出了震惊全球产业界的决定：斥资71亿美元全资收购美国最大猪肉食品企业史密斯菲尔德，这是当时中美两国历史上规模最大的跨境并购案。在当时的行业舆论场里，几乎所有人都不看好这笔交易：双汇的体量和史密斯菲尔德完全不在一个量级，71亿美元的巨额负债很可能直接把双汇拖垮，“蛇吞象”的结局大概率是消化不良、两败俱伤。就连万隆的长子万洪建也极力劝阻父亲，认为这笔交易风险太高。

但万隆的判断从来没有被外界的质疑左右。他清楚地知道，史密斯菲尔德拥有全球最完善的垂直一体化生猪产业链，在养殖技术、深加工产品、全球渠道布局上拥有双汇无法比拟的优势，一旦完成整合，双汇将直接从中国龙头一跃成为全球猪肉行业的领导者。为了规避并购风险，他提前联合境外银团机构做好了完整的资金预案，历经120天的美国政府听证、反垄断审查、双方股东会表决，在2013年9月26日正式完成全部交割，这场轰动全球的跨境并购最终尘埃落定。

并购完成后，万隆提出了极具东方智慧的“四不变、三不改变”整合原则：品牌不变、团队不变、基地不变、上下游产业链不变，坚持工厂不关、员工不减，推行本土化管理模式——中国人管理中国区业务，美国人管理美国区业务，欧洲人管理欧洲区业务，不同国家的团队互相学习、取长补短，充分尊重不同市场的文化差异，最终实现目标一致、行动一致、利益一致。

2014年，双汇国际正式更名为万洲国际，整合中美欧三地产业资源在香港联交所挂牌上市，仅用5年时间就全部还清了并购产生的50亿美元现金负债，2016年万洲国际成功跻身《财富》世界500强，成为中国唯一上榜的食品企业。这场被外界唱衰的“蛇吞象”并购，最终以近乎完美的方式收官，直接改写了全球猪肉产业的竞争格局。

进入新时代，面对非洲猪瘟、新冠疫情、全球贸易保护主义抬头等多重挑战，万隆推动万洲国际充分发挥中美欧三地产业布局的协同优势，搭建起全球技术、管理、贸易共享的平台：中国双汇团队前往欧美学习先进肉制品加工技术，围绕“一碗饭、一顿饭、一桌菜”布局预制菜、团餐等新赛道；美国史密斯菲尔德团队来到中国学习目标管理与预算管控经验，优化内部运营效率；

三地企业联动搭建全球贸易网络，年肉类进出口规模从最初的十几万吨快速增长到70多万吨，真正实现了“买遍全球、卖遍全球”的产业布局。2026年最新披露的史密斯菲尔德半年报显示，企业上半年实现销售收入75亿美元，净利润4.89亿美元，在全球饲料成本波动的大背景下，净利润同比逆势增长17.48%，展现出极强的抗周期运营能力。

万氏家族精神的传承：

一辈子只干好“杀猪卖肉”一件事

万隆常说：“我不是什么企业家，我只是一个杀猪的，一辈子只做‘杀猪卖肉’这一件事。”

从28岁进入漯河肉联厂算起，他在这个行业里扎根了整整56年，执掌双汇的40年里，他把一件在外人看来极其普通的“杀猪卖肉”的事，做到了全球行业的最顶尖。即便到了84岁的高龄，他依然保持着每天走满一万步的习惯，每天清晨第一件事就是打开信息化系统，查看全球每一家工厂、每一条生产线的实时运行数据，对产业前沿的变化始终保持着最敏锐的感知。

他的身上，集中体现了万氏家族创业者共通的精神特质：不畏强权、不惧资本、不怕对手，认准了方向就十年如一日地死磕到底，永远把实业报国、带动一方经济发展作为创业的最终底色。这种精神不是万隆一个人的特例，而是万氏家族跨越代际的共同传承：

从苏南万新机械的初代创业者靠着“四千四万”精神把村办农具小作坊做成汽车零部件龙头企业，到上海万鹏深耕包装行业十余年，斥资数千万创办智能包装企业反哺家乡共富，再到成都创客万春梅沉潜十年攻坚商品溯源技术，为消费者筑牢打假防线——无数万氏家族的创业者，都在各自的赛道上，用一辈子的时间专注做好一件事，用实干创造价值，用骨气对抗困境。

当然，万隆的晚年也并非全然风平浪静。2021年，家族内部的权力交接风波引发市场广泛关注，万洲国际股价单日市值蒸发165亿，外界对这家全球肉类巨头的治理结构争议不断。但万隆始终以军人般的定力稳住企业发展的基本盘，2024年创业40周年之际，他正式完成接班人的确立，卸任双汇发展董事长，为自己40年的创业生涯画上了一个阶段性的句号。2026年，总高168米的双汇现代化智能办公大楼正式投入使用，标志着这家老牌肉类巨头正式开启了数字化、智能化发展的全新阶段。

40年风雨兼程，万隆带领双汇从一个濒临破产的地方小厂，一步步实现了“四个转变”：从工厂制转向公司制，从普通企业转向上市公司，从国内龙头转向跨国公司，从中国500强转向世界500强。他的奋斗史，是中国改革开放实体经济发展的一个缩影，更是万氏家族创新创业精神最厚重的注脚。

正如万隆自己总结的那样：40年的风风雨雨，支撑他走下来的从来不是什么惊天动地的商业天赋，而是最朴素的两个字——“奋斗”。这份刻在血脉里的坚持，终将推动双汇向着“百年双汇”的远大目标，一代一代接着干下去。

参考文献

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