用户中心带来的传媒巨大变革 高海浩：用户驱动与传媒变革

新闻中国采编网 中国新闻采编网 谋定研究中国智库网  国研智库 国情研究 商协社团 谋定论道 经信研究 哲商对话  万赢信采编：高海浩 曾任人民日报社华东分社副总编辑，国际金融报社社长，浙江省新闻出版局副局长，浙江省委宣传部副部长。现任浙江日报报业集团社长、党委书记。

在开始今天的分享和探讨之前，我先做两点说明：第一，这里谈的传统媒体转型问题，是基于长三角地区文化和传媒发展现实，尤其是基于浙江传媒发展、包括互联网发展的需求、变革趋势，各种要素市场的变动情况。其中许多看法、结论，也许对于我们是管用的，对别的地方不一定适用，包括浙报集团的一些探索实践，也是基于浙报集团本身的实际；第二，这次讲的不太涉及内容，也就是传统媒体的采编，主要侧重从互联网时代传统媒体发展方式这一角度，来看传媒变革面临的机遇和挑战。

今天，我们回过头来看，早在20世纪90年代末期，报业已经开始介入互联网，兴办新闻网站。当时南方网、东方网、浙江在线等网站，都是早期第一批的。那时还没有腾讯、阿里，新浪、搜狐才刚刚起来，十几年后互联网领域成了谁的江山？我感到，传统媒体发展网站是“起了个大早，赶了个晚集”。对此，传统媒体需要深刻反思。那么，我们今天还有没有机会？如果有机会，机会在哪里？我今天与大家交流的主题是：用户驱动与传媒变革。

关于传媒业的基本走势

对于中国传统媒体来说，2012年可能是一个历史的拐点。这一方面给我们带来重大的挑战，同时也给我们带来重大的机遇，这个机遇就是变革。现在传统媒体的市场份额，开始全行业衰退，系统性的风险正在形成，这是一个全行业的问题，这个全行业不仅覆盖纸质媒体，而且覆盖了广播电视。这其中有两个行业目前情况尚好，一个是广播，一个是电影。这两个行业看起来还是传统行业，但由于前些年经历了痛苦的转型，不管是主观上，还是客观上，已经选择了分众、细分的用户市场，还有一定的生命周期，他们是例外。我们原来以为，电视台日子很好过，至少还有 10年黄金期。前不久我在上海参加一个小范围专题研讨，十几个国内广播电视台负责人在交流。谁知与会代表说，电视台面临的挑战也已经非常严峻。

还有一个就是已经出现的大批优秀采编骨干人员流向互联网企业，或是自主创业。这个问题一旦出现，形成规模了，将对传统媒体构成更大的威胁。

另外可以看到的是，第一代互联网格局已定，TAB（腾讯、阿里和百度 ）主导的互联网格局已经形成，移动互联网的第一波浪潮，抢占用户的浪潮也已基本完成。传统媒体行业是继续隔岸观火，还是拥抱互联网？我们必须作出抉择。“隔岸观火”这个词不是我说的。今年4月底我们完成边锋的收购以后，我请了马云来我们浙报做了一次内部交流，当时马云说的第一句话就是：高社长，你们终于跨过来了，不再是隔岸观火。

现在媒体出现什么情况？传统媒体已经出现大分化，强弱、大小、区域、行业都会出现新的分化，为什么会分化？我认为，核心问题是传统媒体赖以生存的单一广告模式已经终结，其赖以支撑的内生动力、发展动力已经终结。未来媒体的生存模式需要重新定位，是继续坚守、是跨业发展，还是积极全

面地拥抱互联网，这个问题值得媒体同行深入思考。

我们还可以看到的趋势是，不久的未来，将有一大批成功的互联网企业用资本的手段渗透到市场化的传统媒体，跨地区、跨行业的并购重组可能大量涌现。这是我想说的对媒体走势的一个基本判断。

《纽约时报》为什么陷入窘境？其中一个很核心的问题是，传统广告盈利模式已经终结。百年老店《纽约时报》不仅是美国的著名媒体，也是全球有影响力的媒体。2010年 9月 8日，苏兹伯格坚定地对外宣称：“我们最终将在未来的某个时间停止《纽约时报》的印刷。”并开始甩掉和出售大量周边资产，坚定不移地围绕这个品牌进行互联网化转型。去年底，“纽约时报”《纽约时报》订阅收入超越广告，这是个好消息。美国皮尤研究中心最新的研究得出一个结论：互联网媒体每增加 1元收入，传统媒体将失去 16元。这是基于美国媒体发展情况的分析。从现在的实践来看，我们认为它的判断是基本准确的。我们过去是寄希望于共同把这个蛋糕做大，别人吃一大口，我们吃一口。现在的情况却是，别人吃一小口，就是吃掉我们的整块蛋糕。

中国的情况也是如此：互联网广告快速崛起。百度去年净利润100多亿，超过全国纸媒的总利润，现在互联网的广告已经全面超过报纸、杂志等平面媒体。据预测最晚到 2016年，互联网广告收入将超过广电，成为第一大广告载体。近日，国务院决定 4G牌照年底前颁发，依现在趋势看，估计这个时间还会提前。一旦我们赖以生存的广告支撑的盈利模式受到挑战，那么经营的动力在哪里？

长期以来，中国的报纸盈利模式存在严重问题，报纸价格偏低，营销亏损、发行亏损。一般国外的纸质媒体，发行收入和利润与广告收入的比例为五五或者四六，比较合理。其背后的问题是什么？就是同质化。不仅是内容同质化，甚至发展模式、盈利模式同质化。还有一个特点是分散化，产业集中度低，行业竞争导致的商务成本、竞争成本上升。

那么，像国外传统媒体现在的通行做法，实行付费模式在中国可不可行？我不太看好。《纽约时报》、《华盛顿邮报》、《华尔街日报》，都开始运行付费模式。“付费墙”在西方在一些主流大报和专业媒体可能会成功，但国内有能力效仿的媒体凤毛麟角。大量区域性媒体集团，必须寻找属于自己的发展道路。互联网开创的免费阅读的模式，分享体验的模式，以及它的用户中心等等，从功能上宣告了传统媒体发展模式的终结。

情况表明，大众传媒衰退，分众传媒崛起，这是未来媒体发展的大趋势。

用户中心带来的传媒巨大变革

通过几年来我们对互联网发展模式的观察和分析，我认为互联网最根本的在于用户。怎么去寻找用户，怎么去接触用户，怎么为用户服务，是互联网带给我们的最值得思考的问题。

过去我们认为，互联网是一个虚拟世界，这十几年来的实践告诉我们，互联网已经不再仅仅是虚拟世界，它对现实社会的影响之深之大，远远超过 我们的想象。互联网已经成为同水和电一样不可缺少的基础设施。大家现在都成了 “微博控”、“手机控”，眼睛闭的时候拿着手机，眼睛睁开第一件事情还是手机。这种对行为方式的影响，只是仅仅一方面，它更重要是对人与社会的关系、人与外部环境的关系、人的行为方式的影响，人与自然的影响，都会产生一系列的变化，社会生态包括传播生态、传媒生态也都在随之发生深刻变化。

传统媒体的读者只是被动接受内容，而互联网的用户已经不仅仅是新闻内容的接收者，它同样是生产者、创造者。所以，为什么说微博媒体化功能特别强，就这个道理。美国学者丹。吉摩尔的观点我非常赞同，他说，“此前被称为受众的人民现在开始成为参众，那是一种不同的关系，核心在于我的参与，由我的诉求，进入了我的圈子交流，获得我的愉悦性体验，这是新型社会，新老媒体的根本区别”。传统媒体遇到互联网挑战，不仅仅是传播技术，也不仅仅是广告份额的减少，更重要的是内容组织方式，甚至生产方式都要发生深刻的变化。在互联网时代，这个用户的概念已经不是过去的意义了，他们不再是简单地接受精英传播内容的读者和观众了。过去，内容生产是信息定向采集、专业机构生产，现在互联网条件下，是用户产生内容。采编对用户的理解，对内容生产的理解，都需要进行重构。主编要运用技术管理和再造采编流程，完善用户体验。

总之，我们必须重新认识我们的服务对象——用户，“用户中心”不是一个技术概念，它本质上和原来经营我们的纸媒一样，读者也是用户，但“Ta”不是互联网时代的用户。在互联网催生的“一切产业皆媒体”的大变革下，传统媒体的转型升级，必须围绕用户中心展开。我体会，在互联网环境下传统媒体要赢得未来，必须仅仅围绕用户来展开，得用户者得天下。如果偏离了这个，有可能我们事倍功半，也有可能走到弯路上去。我不否定内容的重要性，但是处在转型时期、变革时期，必须坚持用户导向，必须围绕用户展开，它是我们媒体转型进步的关键所在。

浙报集团的思考与实践

不管是主动还是被动，我们传媒行业，甚至是全社会各行各业，都走上了被互联网裹挟的转型之路，就如同每个行业和企业的来路不够平坦一样，未来的转型之路注定将更加崎岖。不管你选择“晴隆的 24道弯”、“黄山的鲫鱼背”，还是“华山的长空栈道”，转型已然是无可回避的选择。未来，翻车、爆胎，甚至悬崖坠落，都有可能。

总结目前国内传统媒体转型的探索与实践，概括起来不外乎三种：一是坚持内容主导，固守内容为王，万变不离其宗，以不变应万变。二种是多元支撑，主业之外，跨界经营甚至从事房地产开发等别的投资或经营。三是市场导向，坚定不移地推进市场化、企业化，坚定不移地拥抱互联网、融入互联网。浙报集团选择了第三个路径。

回顾这几年的实践，我们有以下五点体会：

第一，必须正确认识和把握科学发展能力与舆论引导能力的关系。传媒集团始终面临如何提升“两个能力”即舆论引导能力和科学发展能力的问题。怎么来把握这两者之间的关系？我们认为，核心在于，我们必须充分认识到，没有科学发展能力，就没有舆论引导能力。舆论能力要提高，很大程度上取决于科学发展能力的提升；没有科学发展，舆论引导无从谈起。传统媒体转型，关键是发展方式的转型，因为传统媒体的发展模式已经走到尽头，必须要在发展方式上去变革。

第二，传统媒体转型突围，互联网化是必由之路。因为互联网带来的商业模式、话语体系、传播渠道、游戏规则等等，核心就是技术主导，这种深刻变革，它变革的不是技术，变革的是全部。那么你必须走这条路，真正融入互联网。

第三，互联网时代，必须确立以用户为中心的理念。传统媒体的传播逻辑，就是媒体本位，内容为王；互联网时代的传播逻辑，就是用户中心，开发分享。这两者是有本质区别的，所以说互联网时代，用户为王，用户就是市场，用户就是阵地，用户就是传媒转型发展的最大资源，这个必须贯穿到整个传媒转型的全过程。

第四，媒体传播的本质是服务。老百姓需要什么，我们就提供什么。老百姓最需要什么？需要的肯定不是我们的说教，他们不会为说教付费，但会为快乐埋单。为此，浙报集团提出努力打造一个以新闻资讯为核心的综合文化服务平台。这是我们在互联网时代必须做出的选择。

第五，转型方法论：内部转型、外部扩张、孵化未来。基于对互联网的深入研究，浙报集团确定了“内部转型、外部扩张、孵化未来”的三步走策略，目前“外部扩张”已经取得初步成效，“孵化未来”也开始起步，“内部转型”才刚刚开始，也是最难的。实践证明，传统媒体向互联网化转型，是个艰巨的挑战。我们认为，存量转移也许是陷阱，增量发展应该是正途。存量转移只是借助于互联网技术传播，做技术性改造，这条路走得很艰难，至今没有成功的先例，国外一些媒体付费墙的做法，还不是完全成功。增量发展就是要在发展互联网上投入重兵，“跑马圈地”，掌握我们自己的用户集聚平台和自主的主导性业务。

浙报集团过去三年，围绕推进向以新媒体为核心的全媒体转型，主要完成了三件大事：第一步，构建资本平台——推进媒体经营性资产整体上市；通过上市，解决投融资问题，同时，倒逼体制机制改革，坚持不移地推动互联网化；第二步，构建技术平台——打造传媒梦工场；浙报传媒上市的第二个月，就发布了全媒体行动计划。近几年花了近 1个亿，用于新媒体的研发投入，包括建立新媒体孵化器，深度了解新媒体运行机制。传媒梦工场组织举办了全国新媒体大赛，与大学和媒体同行共同开展新媒体评价体系建设，同时，我们投资随视传媒、百分点、虎嗅、知微等互联网产业链上的关键节点项目，为集团在互联网领域发展作重要布局。所有这些，就是为浙报集团向新媒体转型集聚必要资源，准备必要的条件；第三步，构建自主性互联网用户平台——并购边锋浩方网络，外加上既有的大浙网和浙江在线。这三个平台，加起来总计 3亿注册用户，2500万活跃用户，1000万移动用户，这是我们未来转型的主战场。

未来三年，浙报集团将在已经具备的基础条件下，致力于构建以综合文化服务为主体的“传媒文化金字塔”，塔底是游戏娱乐，保持基本用户和流量；中间层为各类综合文化服务应用；顶层则为核心价值传播。这样，在满足用户文化娱乐需求基础之上，实现传媒集团的传播理想。

为实现这一构想，未来三年我们将重点做好以下三个方面工作：一是建设一个 5000万级的用户数据仓库。以边锋浩方网络平台为基础，整合集团现有 600万传统媒体读者资源，争取到 2015年，集聚 5000万活跃用户，其中浙江省用户不少于 1500万甚至 2000万；二是构建一个互联网枢纽型媒体应用服务平台。通过建设用户数据库和内容资源库，通过推进浙江在线、腾讯大浙网和边锋的三网融合，建设一个强大的新媒体云服务开放平台。围绕游戏、娱乐、健康、教育、体育、阅读等等相关内容进行各种开发应用，平台向省外媒体同行开放，向创业团队开放，也向企业用户和个人用户开放；三是形成三位一体“ O2O”模式。线上主要运行新闻、娱乐、生活三大服务板块，线下依托传统媒体，按照分众传播组织大量活动，同时建设文化综合体、文化集聚平台和文化电子商务，并形成有效联动。

为此，我们将努力推动“三个转变”：由报纸读者向多元用户转变，由大众化传播向分众化传播转变，由提供单一新闻资讯向以综合文化服务为主的互联网枢纽型传媒集团转变。我们希望，到 2015年，基本完成战略转型，其主要标志至少有五个：一是传统纸媒调整业务结构，继续保持稳中有升；二是互联网活跃用户超过 5000万，其中移动用户超过 2000万。三是来自互联网的传媒和文化服务，净利润超过传统媒体主业；四是基于网络互动平台，构建一个互联网枢纽型媒体应用平台；五是与兄弟媒体集团共同探索，形成基于媒体应用平台的跨地区合作、分享模式。（本文根据其在暨南大学和南方报业集团讲演整理而成，整理：吴自力、王悦）

用户中心带来的传媒巨大变革 高海浩：用户驱动与传媒变革