业绩发力点高质量经营分析体系-万祥军 | 赢在商道·中国营销企划

“飞雪连天射白鹿，笑书神侠倚碧鸳”。几十年来，金庸著作被翻拍成电视、影视剧高达90次，吸引了不同年龄层的广大粉丝。金庸不仅是文学的旷世奇才，也是成功的商业大咖。他在写小说的同时，通过武侠江湖展示了自己对现实商业世界的洞察与见解。跌宕起伏、很接地气的故事情节背后，隐喻着众多商业智慧。不少企业家，从金庸小说中获得了很多灵感与心得领悟。

任我行说：“只要有人，就有恩怨；有恩怨，就有江湖，人就是江湖”。金庸小说，处处体现江湖中的谋略、秘笈、争斗与情义。商界的“江湖”里，更需要一身侠气！江湖中的侠客精神，也是企业家精神。洞察对手，渴望成功、不畏艰险，敢于挑战，沉着冷静，快速应对，坚韧不拔……小说中栩栩如生的英雄人物品质，在商业实战中，不正是创业者、管理层们所必备的重要素质吗？

“百舸争流千帆竞,勇立潮头敢为先”。只要有企业经营，就有竞争合作，有竞争合作，就有商界的“江湖”。高质量的经营分析，就要充分展现企业对内外部营商环境的“江湖”，包括对行业、市场、客户、产品、对手、供应商、渠道商等深刻洞察、精准剖析、灵活打法，以及对趋势风险的精准预测。

“报告提前一天，价值达一个亿”，某顶尖标杆企业高层曾如此评价经营分析的时效性。企业经营战略、业务规划明确后，如何把握战略机会窗？如何高效落实战术与竞争策略？如何聚焦问题与机会快速决策？最佳发力点与抓手就是经营分析体系。高质量的经营分析，聚焦十大关键词：目标、差距、根因、机会、竞争、策略、措施、资源、风险、预测。

过去几十年，我们生活在一个“乌卡时代（VUCA）”中，这个时代的典型特征：Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性。然而，最近5年我们面临着比VUCA更大的混乱：新冠疫情、地缘冲突、关税壁垒……各种黑天鹅、灰犀牛事件层出不穷，VUCA已不足以充分描述这个世界的现状与未来情景，巴尼（BANI）一词应运而生。BANI(脆弱性Brittle、焦虑Anxious、非线性Nonlinear、不可理解Incomprehensible)，更加清楚贴切地描绘了，我们对当今世界的真实感受和看法。

一、从VUCA时代到BANI时代，

如何应对经营的不确定性

在数字化、AI、大模型等新技术、新商业模式浪潮的推动下，企业经营管理各领域正发生颠覆性变革。现实世界与数字世界融合共生的全新时代，企业经营不再是传统的点线面、链条式结构，而是一个立体式、数实融合的生态网。这张网充满各种指数级的变量和非线性的逻辑关系，导致营商环境的动荡无常、复杂模糊，给企业经营管理带来了快速的变化、深度的不确定性影响，并逐步演变为一种常态。

当今时代，唯一的确定性就是不确定性。巴西亚马逊丛林的一只蝴蝶扇动翅膀，引发了美国德克萨斯州的一场飓风，这是著名的“蝴蝶效应”。对于企业经营而言，蝴蝶效应最大挑战是：成千上万只蝴蝶在不停地扇动翅膀，但是究竟是由哪一只蝴蝶、哪一次扇动引发了飓风？不确定。

应对确定性一直是人类社会，也是企业经营所面临的永恒挑战与命题。企业通过建立快速识变、抓变、应变的能力，提前快速反应，采取措施应对每一个变化，比竞争对手准备更加充分，可以将不确定性转化为作战机会，转危为机，实现逆袭。通过每月、每周、甚至每天的经营分析会，动态分析竞争对手新情况，及时捕捉经营机会，弹性调整策略打法，高效配置作战资源，将年度经营目标变成结果。

二、无论“内卷”还是“出海”，

都要苦练经营分析“内功”

面对复杂多变的经营环境，企业经营有两大热点：一是降本增效，打造“内卷之王”；二是出海经营，努力开源。极致内卷时代，不仅卷技术、卷流量、卷老板，还要卷价格、卷品质、卷服务，更要卷管理、卷成本、卷效率。亏损、裁员、质量投诉……雪崩发生时，没有一片雪花是无辜的。狭路相逢勇者胜，谁坚持到最后，谁就是卷王。

破卷之路，路在何方？降本增效、出海拓展……众多企业，异常焦虑，纷纷寻觅，开源节流良方。中国肥沃的产业土壤，在过去几十年催熟了一批将成本费用“内卷”至极致的本土企业。借助性价比高的工人、低廉的水电气基建等公共设施、高效优质齐全的配套产业链供应商、规模庞大且快速增长的中国市场，善于把握机遇的企业，很快成长为细分领域的翘楚，进而雄赳赳气昂昂，跨过鸭绿江，跨出国境，走向全球。

初来乍到海外，感觉遍地都是商机，但深入其中之后，中国企业发现：海外经营，“坑”太多。中国企业面临的挫折、所走的弯路、经历的教训，该踩的坑一个也没少，不该踩的也时有爆雷。文化迥异、合规管制、成本高企、经营风险……让许多中国企业意识到，在全球化之路上，自己还只是蹒跚学步的孩子。“中国企业是用着全世界最好的劳动力成长起来的，经营管理的短板被掩盖了。”不少有识之士客观评价。

要长期立足海外，唯有苦练经营内功，恶补管理的短板。全面剖析经营目标差距、机会、问题与改进措施，就从高质量的经营分析会开始，营造直面血淋淋的差距、充满硝烟味、言必行、行必果的实战氛围。

三、经营分析九大问题

过去25年，笔者主导参与不同规模行业、各种层级的数百场经营分析会，总结大部分企业的经营分析问题如下：

（1）业绩管理陷入“盲、忙、茫”恶性循环；

（2）经营数据质量差，获取难、慢、粗；

（3）经营分析会上，假大空捂盖子，走过场作秀，不敢直面问题，不敢自揭伤疤，不敢主动担责，避重就轻；

（4）经营分析报告像“八股文”，无重点、亮点、暗点与专题新意；

（5）不能快速定位经营问题的根因，错失市场机会，错配作战资源；

（6）谈功劳苦劳多，分析问题风险少；思考语文题问答题多，落实数学题选择题少；吵架PK多，拉通协同少；

（7）没有对未来的预测，识别风险不足，无法支撑经营决策；

（8）打硬仗决心不足，资源投入不足，无周边部门支持；

（9）议而不决，没有经营任务令；没有持续跟踪经营问题改进措施，没有动态揭示问题进展。

四、经营分析会定位：

察打一体综合作战指挥平台，

集中力量打胜仗

上述经营分析问题的根源，在于企业高层对经营分析会价值与定位的认知偏差。经营分析会就是识别并解决经营问题，不是单纯的汇报会。任何经营目标与计划都不是一成不变的，往往需要随着市场环境、竞争的变化，及时做出策略上的调整，支撑持续打胜战。

这一调整的依据是经营分析，通过经营分析与滚动预测，对战略与预算目标进行优化。经营分析会，也是识别提拔管理者与经营人才的最佳“考场”之一。在经营汇报与问题交流中，可以甄别评估经营人才的全局视野、经营意志、经营能力、竞争策略、资源整合等综合素质。

2007年，华为对海外国家总经理，开展“一报一会”经营赋能，效果非常好。当年，笔者组织海外的月度经营分析会，协助海外CEO们深入分析经营目标完成情况、业绩差距与问题根因，并跟踪问题改进措施进展，推动各部门拉通解决，有力支撑经营目标的达成。

更关键的是，一大批来自于全球的中高层业务主管，通过华为“一报一会”机制，全面提升经营意识与能力；华为也培养了很多“懂战略、会经营、通业务”的高素质干部，快速做厚“全球化经营人才梯队”。

五、经营透视：“经营三张表”，

对准“经营金三角”

很多人都想知道，巴菲特的财商财技为何如此高超？巴菲特一语道破天机：“别人喜欢看娱乐杂志，而我喜欢看公司财务报告。”由此可见，财报就是巴菲特的寻宝图。企业有三张主要的财务报表（“经营三张表”），即损益表、现金流量表与资产负债表，分别对准“经营金三角”：规模盈利（生存空间）、现金流（生存质量）、资本结构（生态环境）。

企业基业长青，实现长期有效增长，需要通过构建经营管理体系，做好“经营金三角”的平衡。业界有一句精辟的话，这样形容“经营三张表”：损益表是“面子”，现金流量表是“日子”，资产负债表是“底子”。损益表反映企业一定时期的盈亏状况，基于权责发生制编制。现金流量表则以收付实现制为基础，记录企业在一定时期内现金流入和流出的情况。

而资产负债表，反映了企业在某一特定时点的资产、负债和所有者权益状况，揭示了经典的“财务恒等式”：资产=负债+所有者权益，回答了钱从哪里来，到哪里去。上述“经营三张表”，构成了企业经营分析的基石。通过综合运用这三张报表，可以全面深入地了解企业的财务状况、经营成果和现金流量情况，为企业的经营预测、管理决策提供有力支持。“懂战略、会经营”的业务主管，有必要通过系统专业赋能，熟悉“经营三张表”。

如下是“经营三张表”的示例（简化版），非常清楚地展现了“经营三张表”的三表联动逻辑、相互关系。

六、经营分析=业务分析+财务分析，

全面构建数字化经营平台

由于每月财务结账、调账等操作，财务数据是相对滞后的。因此，高水平的经营分析不能只依赖于财务分析，需要通过业务视角的分析，动态了解业务实时的运营情况。可以通过构建Metrics指标度量体系，强化业务过程性指标的管理，加强对研发、供应链、营销、交付服务等各领域业务运作的实时分析，支撑快速精准的经营措施改进。

亚马逊就是上述领域的全球顶尖标杆。通过构建结果性、过程性指标体系，全面支撑业务运营。其特点有三：1、设立少而精的结果性指标，与战略与预算目标衔接；2、建立丰富的业务运营指标库，可实时追踪的过程性指标超过500个，全面反映业务经营的全貌；3、构建数字化经营平台，对所有指标进行实时、自动化的数据采集；支撑事前事中事后分析场景，及时发现经营异常并动态调整。

有句谚语：“除了上帝，任何人都必须用数据来说话。”如今的商业世界，已经变成了漂浮在数据海洋上的巨轮，通过数字化经营驶入蓝海的企业，将会赢得数字化时代的商业成功。数字化经营是企业经营新范式；运用数字化，可以将千行百业，重做一遍。数字化应用之路，没有最优解，只有进行时；没有Best Practice，只有Leading Practice。

本文节选自《破局内卷：企业出海与海外经营》

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